Software News & Software Infos & Software Tipps - Die dritte Säule bei Fusionen

Ein Interview mit Andreas Bauer (AB) und Hans Oberpriller (HO)

Warum scheitern so viele Fusionen, obwohl man sich soviel davon versprochen hat und diese mit großem Aufwand umgesetzt wurden?

AB: Bei Fusionen wird nach wie vor der Fokus häufig sehr stark auf die betriebswirtschaftlichen und juristischen Themen gelegt. Diese sind sicherlich wichtig und gehören zu den Kernaufgaben im Management von Fusionen, aber sie sind nur zwei der drei Säulen. Die dritte Säule, die oftmals vergessen oder eher stiefkindlich behandelt wird, ist die Kultur der beiden fusionierenden Organisationen. Unter Kultur verstehen wir die gelebten Spielregeln, Normen und Werte, die in einer Organisation vorhanden sind.
HO: Ein kleines Beispiel dazu. Wir haben vor kurzem eine Zusammenlegung zweier Bereiche einer Organisation begleitet – sozusagen eine interne Fusion. Der Bereichsleiter des größeren Bereiches erhielt die Gesamtleitung. Er hat vermeintlich alles richtig gemacht, indem er von Beginn an auf konsequente Einbindung aller MitarbeiterInnen setzte. Sein Motto: „Ihr entwickelt euren neuen Bereich selbst!“. Die neuen MitarbeiterInnen seines Bereiches reagierten jedoch zunächst sehr irritiert und verunsichert. Was war geschehen? In ihrem alten Bereich war die Führungskraft sehr vorgebend gewesen. Sie entwickelte Ideen und Konzepte und die MitarbeiterInnen setzten dann nur noch um. Die neuen Freiheiten, auch wenn diese gut gemeint waren, waren für diese MitarbeiterInnen zunächst eine Überforderung.
Wenn also die dritte Säule, die Kultur, zu wenig beachtet wird, steht die neue Organisation auf einem wackligen Fundament, wenn man das so sagen will. Die Kultur der beiden Organisationen, wenn man sie richtig zu deuten und zu nutzen versteht, wird aber später der Kit sein, der die neue Organisation zusammenhält – oder eben genau das Gegenteil.

Sie sprechen von der neuen Organisation. Können Sie erklären, wie Sie das meinen?

HO: Oft werden am Reißbrett einfach zwei Organisationen zusammengeschoben. Das Beste aus beiden Welten behält man dann einfach, der Rest fällt weg. Einmal kräftig umrühren und die Fusion steht. So einfach ist es nicht. Es entsteht nicht selten eine ganz neue Kultur, die keiner der alten Kulturen ähnelt. Es gibt neue Netzwerke, neue Spielregeln und Umgangsformen, eine neue Art der Kommunikation. Die Informationswege verändern sich. Machtverhältnisse werden neu geschrieben. Die alten Besitzstände fallen nicht selten weg. Diese organische Erneuerung gilt es von Beginn an zu fördern. Hält man im Change zu lange am Alten, an liebgewonnen Besitzständen oder an vermeintlichen Erfolgsmodellen fest oder versucht, Dinge zu integrieren, die von der neuen Organisation nicht mehr gewollt oder benötigt werden, behindert man die erfolgreiche Veränderung. Daher ist es sinnvoll, die fusionierte Organisation von Anfang an als etwas Neues zu betrachten und ihre Kultur von Grund auf neu zu gestalten. Man entscheidet sich bewusst, ob etwas Altes bewahrt und integriert oder ob etwas Neues entwickelt werden soll.

Woran liegt es, dass die Kultur so oft zum Stolperstein von Fusionen wird? Die Aspekte, die Sie gerade genannt haben, sind doch weitestgehend bekannt.

AB: Bei Fusionen, Veränderungsprojekten oder allgemein bei großen Projekten, die vermutlich teuer werden, wollen die Verantwortlichen in der Analysephase sparen und die Ressourcen eher in der Umsetzungsphase zur Verfügung haben. Bei Fusionen ist es grundsätzlich so, dass die rechtlichen Vorarbeiten und die strategischen und betriebswirtschaftlichen Analysen schon eine Menge Kosten produzieren. Da fällt die Cultural Due Diligence, also die gezielte Analyse und kritische Bewertung der fusionierenden Kulturen oftmals hintenüber.
Dadurch geht man häufig von nicht zutreffenden oder ungenauen Annahmen über den kulturellen Ist-Zustand der Organisationen aus. Das Motto lautet dann häufig: „Warum der große Analyseaufwand? Ich kenne meinen Laden doch.“ Das erweist sich bisweilen als Fehler. Die Akteure wissen dann nicht, wo die Stolpersteine aber auch die Potenziale für die Veränderung liegen. Das führt nicht selten dazu, dass die Umsetzung deutlich teurer wird als notwendig oder dass die Fusion nicht erfolgreich umgesetzt wird und die Unternehmen Fremdkörper füreinander bleiben. Außerdem hat auch nicht jede Organisation dieselbe Veränderungsfähigkeit. Auch diese gilt es zu kennen und in der Umsetzung zu beachten.

Wenn Sie von Veränderungsfähigkeit sprechen, was genau meinen Sie dann?

AB: Jeder Veränderungsprozess und damit auch jede Fusion wird durch bestimmte Faktoren beeinflusst, welche unabhängig vom Inhalt der Veränderung in jeder Organisation vorhanden sind: Das sind z.B. Merkmale der Struktur, der Organisationskultur, aber auch individuelle menschliche Eigenschaften. Je nach ihrer Ausprägung wirken sie katalysierend oder hemmend auf den Veränderungsprozess ein. Das Zusammenspiel dieser Faktoren bezeichnen wir mit dem Begriff der „Veränderungsfähigkeit“.
Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, sodass sie in Veränderungsprozessen als Katalysatoren funktionieren oder als Potenzial zur Verfügung stehen, dann sprechen wir von einer hohen Veränderungsfähigkeit und damit von einem geringen Veränderungsrisiko. Sind diese eher negativ ausgeprägt, wirken sie als Blockaden. Dann ist es wichtig, dass diese Aspekte bei der Gestaltung von Veränderungen und Fusionen, aber auch in der Arbeit der Organisationsentwicklung beachtet und bearbeitet werden, da sie ein Risiko für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungs-projekten darstellen. Diese Aspekte sind bei Fusionen besonders interessant, da sie so zusagen in doppelter Weise, weil in beiden Organisationen unterschiedlich vorhanden, ihre Wirkung entfalten können. Diese Wirkungen zu analysieren und in den Prozess miteinzubeziehen gehört zu jeder gründlichen Umsetzung einer Fusion dazu.

Gibt es noch andere Aspekte neben einer Kulturanalyse, welche wichtig sind, um eine Fusion zu einem Erfolg zu führen? Wie werden diese Ihrer Erfahrung nach umgesetzt?

AB: Da gibt es in der Tat noch einige. Konfliktfähigkeit und streiten können. Eine tragfähige Idee des Neuen gemeinsam entwickeln, das Alte gebührend verabschieden. Unterstützung der Führungskräfte als Multiplikatoren, das gezielte Arbeiten mit und an auftretenden Widerständen – und noch einige Punkte mehr.
HO: Ich möchte bei der Verabschiedung des Alten beginnen. Ein Punkt, der in den nach vorne gerichteten und von der Zukunft her denken Wirtschaftsorganisationen bisweilen übersehen wird. Wir haben immer wieder sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Abschiedsrituale in den Prozess mit einzubauen. Hier kann das liebgewonnene Alte wertgeschätzt, betrauert und verabschiedet werden. Gerade wenn es um die Identität der eigenen Organisation geht, welche in den in der Vergangenheit einen wichtigen Anteil an der persönlichen Identität hatte, ist ein solcher Abschied wichtig. Es ist sehr schwer, mental, emotional und motivational von der einen in die andere Organisation zu wechseln, besonders wenn der Wechsel kein freiwilliger ist. Das braucht Zeit zum Reflektieren und Verarbeiten. Dies im Kreis der Kollegen tun zu können, hilft vielen Betroffenen, das Neue dann annehmen zu können.

Wie kann ein solcher Abschied konkret aussehen?

Das mag jetzt etwas unorthodox klingen, aber hier einmal ein spannendes Beispiel. Wir haben in einer Organisation einmal die Einführung einer neuen Kernsoftware begleitet, womit sich jeder Computer-Arbeitsplatz in der Organisation veränderte. Sätze wie: „Nun habe ich seit 15 Jahren das selbe Bild gesehen, wenn ich morgens meinen Rechner hochfahre. Das wird bestimmt komisch!“ haben wir dort regelmäßig gehört. Also haben wir eine „Beerdigung" der alten IT als Veranstaltung durchgeführt. Der Raum war angemessen feierlich gestaltet. Es konnten verabschiedende Worte gesprochen und gemeinsame Erinnerungen ausgetauscht werden. Es gab Zeit, den Abschied zu verarbeiten. Das hat allen Beteiligten geholfen, sich vom Alten zu verabschieden und zu lösen. Das kann im Rahmen einer Fusion zum Beispiel mit der alten Corporate Identity passieren. Man könnte z.B. eine Beerdigung oder eine Verabschiedung für das alte Logo durchführen. Das mag für Außenstehende komisch aussehen, ist aber für die Betroffenen äußerst wichtig, um das Alte loslassen zu können.

Sie sprachen davon, ein tragfähiges Bild vom Neuen zu entwickeln. Was meinten Sie damit? Das wird doch meist im Vorfeld der Fusion getan. Die strategische Ausrichtung, Strukturen und Prozesse werden neu beschrieben und entwickelt, um die Organisation möglichst schnell in die neue Form zu bringen. Meinen Sie dieses Bild?

AB: Ja und nein. Sicherlich sind die Themen, die Sie benannt haben wichtig und geben in der Umsetzung den Rahmen vor. Allerdings ist das Bild, welches dabei entsteht, ein rein rationales und zum Teil von der Arbeitswirklichkeit des Einzelnen abgehobenes. Es kann keine Feuer bei der Belegschaft entfachen und auch nicht die nötige Sicherheit schaffen.
Das Bild, welches ich meine, ist emotionaler und konkreter. Es beantwortet Fragen nach dem Sinn und Nutzen des eigenen Tuns für die Organisation und den Kunden, Fragen nach den gelebten Werten und Normen, so wie die Frage nach der zukünftigen Arbeitswirklichkeit jedes Einzelnen. Der Begriff der Vision oder des Leitsterns bezeichnet ganz gut, was ich damit meine.
HO: Neben diesen Themen beantwortet es aber auch ganz konkrete Themen, welche oft für Verunsicherung und Widerstände sorgen. An welchem Standort, in welcher Abteilung mit welchen Kollegen arbeite ich zukünftig? Muss ich vielleicht pendeln um zu meinem Arbeitsplatz zu gelangen? Kriege ich neue Kollegen und Vorgesetzte? Wie verstehe ich mich mit diesen? Es sind also ganz konkrete Themen, die frühzeitig besprochen werden sollten. Diesen Prozess kann man z.B. in einer Zukunftskonferenz oder einer Großgruppenveranstaltung sehr gut in Gang bringen. Das neue Bild entsteht und wird gleich im zukünftigen Team mit Leben und Inhalten gefüllt.

Wird dieser Schritt in Fusionen konsequent gegangen? Was sind Ihre Erfahrungen?

HO: Leider nicht immer. Das hat zwei Gründe. Zum einen ist es aufwendig, einen entsprechenden Rahmen für die Zukunftssuche zu schaffen. Wir haben sowohl mit der Zukunftskonferenz als auch mit anderen Großgruppenveranstaltungen tolle Erfahrungen machen und Erfolgsgeschichten initiieren können. Es ist aber in beiden Formaten notwendig, eine größere Anzahl an Mitarbeitenden für in der Regel zwei bis drei Tage aus dem laufenden Geschäft zu ziehen. Davor schrecken viele Verantwortliche zurück. Die Fusion zieht so schon genug Energie. Das bitte nicht auch noch.
Auf den ersten Blick ein berechtigter Einwand, denn das Tagesgeschäft soll ja auch während einer Fusion so reibungslos wie möglich weiterlaufen. Was dabei übersehen wird, ist das in diesen Veranstaltungen neue Energie entsteht – genau die Energie, die es braucht, um eine Fusion erfolgreich zu Ende zu bringen, ohne die Betroffenen zu verlieren. Hier machen sie die neue Organisation zu ihrer eigenen Organisation. Hier lernen sich die beiden Organisationen kennen. Sie gestalten den sozialen und ideellen Raum, der zukünftig ihr Arbeitsplatz werden soll. Das ist bisweilen mit Auseinandersetzungen verbunden. Was der zweite Grund ist, warum viele Verantwortliche vor solchen Veranstaltungen zurückschrecken.

Streit und Konflikte waren Punkte, die Sie eben schon erwähnten. Wie kann man diese vermeiden?

AB: Es ist ganz normal, dass es bei Veränderungen und besonders bei Fusionen zu Konflikten kommt. Man verlässt sozusagen die bekannte Spielwiese und betritt eine neue, unbekannte. Man kennt die Regeln und die Fallstricke noch nicht. Hier kann es schnell zu Befindlichkeiten und Konflikten kommen.
Bei Fusionen wird auch gerne von „sich auf Augenhöhe“ begegnen gesprochen. Da die Unternehmen aber oft unterschiedlich groß und stark sind, ist das eher selten der Fall. Das Selbstbewusstsein des größeren Unternehmens trifft dann gerne mal auf den Stolz des kleineren. Hier steckt erhebliches Spannungspotenzial. Es bedarf einer Menge Fingerspitzengefühl, diese Situation aufzulösen.
Aber, und davon bin ich überzeugt, es braucht diese Situationen. Es braucht den Konflikt und die Reibung, damit eine tragfeste Verbindung entstehen kann. Konflikte zur ignorieren, sie unter den Teppich zu kehren und so zu tun, als ob sie nicht da sind, ist gefährlich. Früher oder später tauchen sie mit umso mehr Wucht wieder auf und können dann den ganzen Prozess zum kippen bringen.
HO: Außerdem bedeutet eine Fusion immer ein aushandeln und definieren der neuen Arbeitswirklichkeit. Jeder ist mit der Frage beschäftigt, „wie will ich eigentlich zukünftig arbeiten?“ Da geht es auch schon mal ans Eingemachte. Es wird gestritten und die Fetzen fliegen. So lange das konstruktiv passiert, ist es für jeden Prozess eine Bereicherung. Wenn alle Betroffenen bereit sind, um das beste Ergebnis zu streiten, sind sie mit Emotion und Leidenschaft dabei. Dann ist es ihr Ergebnis. Und dann ist es in der Regel tragfähig. Verzichtet man aus Angst, Angepasstheit oder taktischen Gründen auf solche Situationen, sind die Ergebnisse oft nur mittelmäßig, werden selten von allen akzeptiert. Sobald dann Probleme auftreten, ziehen sich alle aus der Verantwortung, weil es ohnehin nicht ihr Ansatz war.
AB: Daher sagen wir, es braucht eine lebendige und konstruktive Streitkultur und genau einen solchen Umgang mit Konflikten. Diese gilt es von Beginn des Prozesses an mit aufzubauen und zu entwickeln. Denn in vielen Organisationen erleben wir leider noch das Gegenteil. Es wird eben nicht gestritten sondern abgenickt. Und das zum Teil an höchster Stelle.

Was meinen Sie mit an „höchster Stelle“?

AB: Erst vor kurzem erlebte ich eine solche Situation. Der Geschäftsführer eines der fusionierenden Unternehmen hatte trotz großer Vorbehalte gegen die gewählte Kommunikations-strategie, diese abgesegnet. Die Strategie scheiterte – an „seinen“ Mitarbeitern. Auf die Frage, wie es dazu kommen konnte, sagte er, dass er es habe kommen sehen. Die Kommunikationsstrategie passte nicht zu seinem Unternehmen. Aber da das Konzept so detailliert von der anderen Seite vorbereitet worden sei und sie es mit soviel Überzeugung vorgestellt hätten, habe er zunächst zugestimmt. Nach den zähen Vorverhandlungen mit Aufsichtsrat und Anteilseignern habe er zudem nicht schon wieder Sand ins Getriebe streuen wollen. Es hätte ja auch klappen können.
Streit und Konflikte sind unangenehm und zerren an den Nerven der Beteiligten. Aber gerade dieser Invest lohnt sich, um Fehlentwicklungen und mittelmäßigen Lösungen ohne wirkliche Akzeptanz entgegenzuwirken.

Kann man sagen, dass gerade in diesen Konfliktsituationen die Bedeutung einer Change-Begleitung besonders hoch ist?

HO: Allgemein sollte die Bedeutung einer externen Begleitung nicht unterschätzt werden. Bei Konflikten ist eine externe Begleitung außerhalb der Hierarchie sicher hilfreich, um die Situation zu klären und die Konfliktparteien wieder handlungsfähig zu machen. Aber auch für den gesamten Verlauf einer Fusion ist eine professionelle Change-Begleitung extrem wichtig. Die Führungskräfte, die meist als Change Agents agieren sollen, sind oft damit überfordert, da sie andererseits selbst von der Veränderung betroffen sind und ebenfalls Unterstützung benötigen. Die verantwortlichen Geschäftsführer bewegen sich auf neues Terrain und haben zum Teil ebenfalls mit Fragen und Unsicherheiten zu kämpfen. Hier kann ein(e) externe(r) BegleiterIn, welche(r) nicht selbst von der Veränderung betroffen ist, zum Sparringspartner oder Coach werden.

AB: Eine aktuelle Studie mit dem Titel Return on Change von PricewaterhouseCoopers stellt heraus, dass man durch ein professionelles Change Management die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Veränderung um 27% von unter 43% auf über 70% steigern kann. Hier sieht man ganz deutlich die Bedeutung einer professionellen Begleitung. Wenn die entsprechenden Kompetenzen in der Organisation nicht oder nicht ausreichend vorhanden sind, ist es äußerst sinnvoll, diese zuzukaufen.
HO: Sollte es intern schon eine hohe Kompetenz im Bereich des Change Management gegeben, kann es immer noch sinnvoll sein, externe Berater hinzuzuziehen, um andere Perspektiven und eine gewisse Unabhängigkeit zur Organisation sicherzustellen und ggf. weitere Kompetenzen in den Prozess einzubinden.

AB: Zusammenfassend kann man sagen, dass bei der Planung und Umsetzung einer Fusion zwei Aspekte von zentraler Bedeutung sind, wenn man erfolgreich sein möchte. Das ist erstens eine detaillierte Analyse der Organisationskulturen, welche an der Fusion beteiligt sind. Zweitens ist es unabdingbar, ein Change Management umzusetzen, dass sich an den Analyse-ergebnissen und den Bedürfnissen der Betroffenen orientiert und diesen Zeit und Raum gibt, sich in der neuen Situation einzufinden.

Andreas Bauer und Hans Oberpriller sind Geschäftsführer der synetz-change consulting GmbH. Dies ist eine Unternehmensberatung mit Büros in Troisdorf und Hamburg, die für viele Kunden seit 15 Jahren der Beratungspartner ist, wenn es um das Gestalten von Veränderungsprozessen geht.

Kontakt: synetz-change consulting GmbH
Andreas Bauer
Theodor-Rumpel-Stieg 6
22307 Hamburg

Email: andreas.bauer@synetz-cc.de
Web: www.synetz-cc.de
Tel: 040-38072016

(Weitere interessante Kultur News & Kultur Infos & Kultur Tipps gibt es hier.)

Zitiert aus der Veröffentlichung des Autors >> Synetz-cc << auf http://www.freie-pressemitteilungen.de. Haftungsausschluss: Freie-PresseMitteilungen.de / dieses News-Portal distanzieren sich von dem Inhalt der News / Pressemitteilung und machen sich den Inhalt nicht zu eigen!

Ein Interview mit Andreas Bauer (AB) und Hans Oberpriller (HO)

Warum scheitern so viele Fusionen, obwohl man sich soviel davon versprochen hat und diese mit großem Aufwand umgesetzt wurden?

AB: Bei Fusionen wird nach wie vor der Fokus häufig sehr stark auf die betriebswirtschaftlichen und juristischen Themen gelegt. Diese sind sicherlich wichtig und gehören zu den Kernaufgaben im Management von Fusionen, aber sie sind nur zwei der drei Säulen. Die dritte Säule, die oftmals vergessen oder eher stiefkindlich behandelt wird, ist die Kultur der beiden fusionierenden Organisationen. Unter Kultur verstehen wir die gelebten Spielregeln, Normen und Werte, die in einer Organisation vorhanden sind.
HO: Ein kleines Beispiel dazu. Wir haben vor kurzem eine Zusammenlegung zweier Bereiche einer Organisation begleitet – sozusagen eine interne Fusion. Der Bereichsleiter des größeren Bereiches erhielt die Gesamtleitung. Er hat vermeintlich alles richtig gemacht, indem er von Beginn an auf konsequente Einbindung aller MitarbeiterInnen setzte. Sein Motto: „Ihr entwickelt euren neuen Bereich selbst!“. Die neuen MitarbeiterInnen seines Bereiches reagierten jedoch zunächst sehr irritiert und verunsichert. Was war geschehen? In ihrem alten Bereich war die Führungskraft sehr vorgebend gewesen. Sie entwickelte Ideen und Konzepte und die MitarbeiterInnen setzten dann nur noch um. Die neuen Freiheiten, auch wenn diese gut gemeint waren, waren für diese MitarbeiterInnen zunächst eine Überforderung.
Wenn also die dritte Säule, die Kultur, zu wenig beachtet wird, steht die neue Organisation auf einem wackligen Fundament, wenn man das so sagen will. Die Kultur der beiden Organisationen, wenn man sie richtig zu deuten und zu nutzen versteht, wird aber später der Kit sein, der die neue Organisation zusammenhält – oder eben genau das Gegenteil.

Sie sprechen von der neuen Organisation. Können Sie erklären, wie Sie das meinen?

HO: Oft werden am Reißbrett einfach zwei Organisationen zusammengeschoben. Das Beste aus beiden Welten behält man dann einfach, der Rest fällt weg. Einmal kräftig umrühren und die Fusion steht. So einfach ist es nicht. Es entsteht nicht selten eine ganz neue Kultur, die keiner der alten Kulturen ähnelt. Es gibt neue Netzwerke, neue Spielregeln und Umgangsformen, eine neue Art der Kommunikation. Die Informationswege verändern sich. Machtverhältnisse werden neu geschrieben. Die alten Besitzstände fallen nicht selten weg. Diese organische Erneuerung gilt es von Beginn an zu fördern. Hält man im Change zu lange am Alten, an liebgewonnen Besitzständen oder an vermeintlichen Erfolgsmodellen fest oder versucht, Dinge zu integrieren, die von der neuen Organisation nicht mehr gewollt oder benötigt werden, behindert man die erfolgreiche Veränderung. Daher ist es sinnvoll, die fusionierte Organisation von Anfang an als etwas Neues zu betrachten und ihre Kultur von Grund auf neu zu gestalten. Man entscheidet sich bewusst, ob etwas Altes bewahrt und integriert oder ob etwas Neues entwickelt werden soll.

Woran liegt es, dass die Kultur so oft zum Stolperstein von Fusionen wird? Die Aspekte, die Sie gerade genannt haben, sind doch weitestgehend bekannt.

AB: Bei Fusionen, Veränderungsprojekten oder allgemein bei großen Projekten, die vermutlich teuer werden, wollen die Verantwortlichen in der Analysephase sparen und die Ressourcen eher in der Umsetzungsphase zur Verfügung haben. Bei Fusionen ist es grundsätzlich so, dass die rechtlichen Vorarbeiten und die strategischen und betriebswirtschaftlichen Analysen schon eine Menge Kosten produzieren. Da fällt die Cultural Due Diligence, also die gezielte Analyse und kritische Bewertung der fusionierenden Kulturen oftmals hintenüber.
Dadurch geht man häufig von nicht zutreffenden oder ungenauen Annahmen über den kulturellen Ist-Zustand der Organisationen aus. Das Motto lautet dann häufig: „Warum der große Analyseaufwand? Ich kenne meinen Laden doch.“ Das erweist sich bisweilen als Fehler. Die Akteure wissen dann nicht, wo die Stolpersteine aber auch die Potenziale für die Veränderung liegen. Das führt nicht selten dazu, dass die Umsetzung deutlich teurer wird als notwendig oder dass die Fusion nicht erfolgreich umgesetzt wird und die Unternehmen Fremdkörper füreinander bleiben. Außerdem hat auch nicht jede Organisation dieselbe Veränderungsfähigkeit. Auch diese gilt es zu kennen und in der Umsetzung zu beachten.

Wenn Sie von Veränderungsfähigkeit sprechen, was genau meinen Sie dann?

AB: Jeder Veränderungsprozess und damit auch jede Fusion wird durch bestimmte Faktoren beeinflusst, welche unabhängig vom Inhalt der Veränderung in jeder Organisation vorhanden sind: Das sind z.B. Merkmale der Struktur, der Organisationskultur, aber auch individuelle menschliche Eigenschaften. Je nach ihrer Ausprägung wirken sie katalysierend oder hemmend auf den Veränderungsprozess ein. Das Zusammenspiel dieser Faktoren bezeichnen wir mit dem Begriff der „Veränderungsfähigkeit“.
Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, sodass sie in Veränderungsprozessen als Katalysatoren funktionieren oder als Potenzial zur Verfügung stehen, dann sprechen wir von einer hohen Veränderungsfähigkeit und damit von einem geringen Veränderungsrisiko. Sind diese eher negativ ausgeprägt, wirken sie als Blockaden. Dann ist es wichtig, dass diese Aspekte bei der Gestaltung von Veränderungen und Fusionen, aber auch in der Arbeit der Organisationsentwicklung beachtet und bearbeitet werden, da sie ein Risiko für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungs-projekten darstellen. Diese Aspekte sind bei Fusionen besonders interessant, da sie so zusagen in doppelter Weise, weil in beiden Organisationen unterschiedlich vorhanden, ihre Wirkung entfalten können. Diese Wirkungen zu analysieren und in den Prozess miteinzubeziehen gehört zu jeder gründlichen Umsetzung einer Fusion dazu.

Gibt es noch andere Aspekte neben einer Kulturanalyse, welche wichtig sind, um eine Fusion zu einem Erfolg zu führen? Wie werden diese Ihrer Erfahrung nach umgesetzt?

AB: Da gibt es in der Tat noch einige. Konfliktfähigkeit und streiten können. Eine tragfähige Idee des Neuen gemeinsam entwickeln, das Alte gebührend verabschieden. Unterstützung der Führungskräfte als Multiplikatoren, das gezielte Arbeiten mit und an auftretenden Widerständen – und noch einige Punkte mehr.
HO: Ich möchte bei der Verabschiedung des Alten beginnen. Ein Punkt, der in den nach vorne gerichteten und von der Zukunft her denken Wirtschaftsorganisationen bisweilen übersehen wird. Wir haben immer wieder sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Abschiedsrituale in den Prozess mit einzubauen. Hier kann das liebgewonnene Alte wertgeschätzt, betrauert und verabschiedet werden. Gerade wenn es um die Identität der eigenen Organisation geht, welche in den in der Vergangenheit einen wichtigen Anteil an der persönlichen Identität hatte, ist ein solcher Abschied wichtig. Es ist sehr schwer, mental, emotional und motivational von der einen in die andere Organisation zu wechseln, besonders wenn der Wechsel kein freiwilliger ist. Das braucht Zeit zum Reflektieren und Verarbeiten. Dies im Kreis der Kollegen tun zu können, hilft vielen Betroffenen, das Neue dann annehmen zu können.

Wie kann ein solcher Abschied konkret aussehen?

Das mag jetzt etwas unorthodox klingen, aber hier einmal ein spannendes Beispiel. Wir haben in einer Organisation einmal die Einführung einer neuen Kernsoftware begleitet, womit sich jeder Computer-Arbeitsplatz in der Organisation veränderte. Sätze wie: „Nun habe ich seit 15 Jahren das selbe Bild gesehen, wenn ich morgens meinen Rechner hochfahre. Das wird bestimmt komisch!“ haben wir dort regelmäßig gehört. Also haben wir eine „Beerdigung" der alten IT als Veranstaltung durchgeführt. Der Raum war angemessen feierlich gestaltet. Es konnten verabschiedende Worte gesprochen und gemeinsame Erinnerungen ausgetauscht werden. Es gab Zeit, den Abschied zu verarbeiten. Das hat allen Beteiligten geholfen, sich vom Alten zu verabschieden und zu lösen. Das kann im Rahmen einer Fusion zum Beispiel mit der alten Corporate Identity passieren. Man könnte z.B. eine Beerdigung oder eine Verabschiedung für das alte Logo durchführen. Das mag für Außenstehende komisch aussehen, ist aber für die Betroffenen äußerst wichtig, um das Alte loslassen zu können.

Sie sprachen davon, ein tragfähiges Bild vom Neuen zu entwickeln. Was meinten Sie damit? Das wird doch meist im Vorfeld der Fusion getan. Die strategische Ausrichtung, Strukturen und Prozesse werden neu beschrieben und entwickelt, um die Organisation möglichst schnell in die neue Form zu bringen. Meinen Sie dieses Bild?

AB: Ja und nein. Sicherlich sind die Themen, die Sie benannt haben wichtig und geben in der Umsetzung den Rahmen vor. Allerdings ist das Bild, welches dabei entsteht, ein rein rationales und zum Teil von der Arbeitswirklichkeit des Einzelnen abgehobenes. Es kann keine Feuer bei der Belegschaft entfachen und auch nicht die nötige Sicherheit schaffen.
Das Bild, welches ich meine, ist emotionaler und konkreter. Es beantwortet Fragen nach dem Sinn und Nutzen des eigenen Tuns für die Organisation und den Kunden, Fragen nach den gelebten Werten und Normen, so wie die Frage nach der zukünftigen Arbeitswirklichkeit jedes Einzelnen. Der Begriff der Vision oder des Leitsterns bezeichnet ganz gut, was ich damit meine.
HO: Neben diesen Themen beantwortet es aber auch ganz konkrete Themen, welche oft für Verunsicherung und Widerstände sorgen. An welchem Standort, in welcher Abteilung mit welchen Kollegen arbeite ich zukünftig? Muss ich vielleicht pendeln um zu meinem Arbeitsplatz zu gelangen? Kriege ich neue Kollegen und Vorgesetzte? Wie verstehe ich mich mit diesen? Es sind also ganz konkrete Themen, die frühzeitig besprochen werden sollten. Diesen Prozess kann man z.B. in einer Zukunftskonferenz oder einer Großgruppenveranstaltung sehr gut in Gang bringen. Das neue Bild entsteht und wird gleich im zukünftigen Team mit Leben und Inhalten gefüllt.

Wird dieser Schritt in Fusionen konsequent gegangen? Was sind Ihre Erfahrungen?

HO: Leider nicht immer. Das hat zwei Gründe. Zum einen ist es aufwendig, einen entsprechenden Rahmen für die Zukunftssuche zu schaffen. Wir haben sowohl mit der Zukunftskonferenz als auch mit anderen Großgruppenveranstaltungen tolle Erfahrungen machen und Erfolgsgeschichten initiieren können. Es ist aber in beiden Formaten notwendig, eine größere Anzahl an Mitarbeitenden für in der Regel zwei bis drei Tage aus dem laufenden Geschäft zu ziehen. Davor schrecken viele Verantwortliche zurück. Die Fusion zieht so schon genug Energie. Das bitte nicht auch noch.
Auf den ersten Blick ein berechtigter Einwand, denn das Tagesgeschäft soll ja auch während einer Fusion so reibungslos wie möglich weiterlaufen. Was dabei übersehen wird, ist das in diesen Veranstaltungen neue Energie entsteht – genau die Energie, die es braucht, um eine Fusion erfolgreich zu Ende zu bringen, ohne die Betroffenen zu verlieren. Hier machen sie die neue Organisation zu ihrer eigenen Organisation. Hier lernen sich die beiden Organisationen kennen. Sie gestalten den sozialen und ideellen Raum, der zukünftig ihr Arbeitsplatz werden soll. Das ist bisweilen mit Auseinandersetzungen verbunden. Was der zweite Grund ist, warum viele Verantwortliche vor solchen Veranstaltungen zurückschrecken.

Streit und Konflikte waren Punkte, die Sie eben schon erwähnten. Wie kann man diese vermeiden?

AB: Es ist ganz normal, dass es bei Veränderungen und besonders bei Fusionen zu Konflikten kommt. Man verlässt sozusagen die bekannte Spielwiese und betritt eine neue, unbekannte. Man kennt die Regeln und die Fallstricke noch nicht. Hier kann es schnell zu Befindlichkeiten und Konflikten kommen.
Bei Fusionen wird auch gerne von „sich auf Augenhöhe“ begegnen gesprochen. Da die Unternehmen aber oft unterschiedlich groß und stark sind, ist das eher selten der Fall. Das Selbstbewusstsein des größeren Unternehmens trifft dann gerne mal auf den Stolz des kleineren. Hier steckt erhebliches Spannungspotenzial. Es bedarf einer Menge Fingerspitzengefühl, diese Situation aufzulösen.
Aber, und davon bin ich überzeugt, es braucht diese Situationen. Es braucht den Konflikt und die Reibung, damit eine tragfeste Verbindung entstehen kann. Konflikte zur ignorieren, sie unter den Teppich zu kehren und so zu tun, als ob sie nicht da sind, ist gefährlich. Früher oder später tauchen sie mit umso mehr Wucht wieder auf und können dann den ganzen Prozess zum kippen bringen.
HO: Außerdem bedeutet eine Fusion immer ein aushandeln und definieren der neuen Arbeitswirklichkeit. Jeder ist mit der Frage beschäftigt, „wie will ich eigentlich zukünftig arbeiten?“ Da geht es auch schon mal ans Eingemachte. Es wird gestritten und die Fetzen fliegen. So lange das konstruktiv passiert, ist es für jeden Prozess eine Bereicherung. Wenn alle Betroffenen bereit sind, um das beste Ergebnis zu streiten, sind sie mit Emotion und Leidenschaft dabei. Dann ist es ihr Ergebnis. Und dann ist es in der Regel tragfähig. Verzichtet man aus Angst, Angepasstheit oder taktischen Gründen auf solche Situationen, sind die Ergebnisse oft nur mittelmäßig, werden selten von allen akzeptiert. Sobald dann Probleme auftreten, ziehen sich alle aus der Verantwortung, weil es ohnehin nicht ihr Ansatz war.
AB: Daher sagen wir, es braucht eine lebendige und konstruktive Streitkultur und genau einen solchen Umgang mit Konflikten. Diese gilt es von Beginn des Prozesses an mit aufzubauen und zu entwickeln. Denn in vielen Organisationen erleben wir leider noch das Gegenteil. Es wird eben nicht gestritten sondern abgenickt. Und das zum Teil an höchster Stelle.

Was meinen Sie mit an „höchster Stelle“?

AB: Erst vor kurzem erlebte ich eine solche Situation. Der Geschäftsführer eines der fusionierenden Unternehmen hatte trotz großer Vorbehalte gegen die gewählte Kommunikations-strategie, diese abgesegnet. Die Strategie scheiterte – an „seinen“ Mitarbeitern. Auf die Frage, wie es dazu kommen konnte, sagte er, dass er es habe kommen sehen. Die Kommunikationsstrategie passte nicht zu seinem Unternehmen. Aber da das Konzept so detailliert von der anderen Seite vorbereitet worden sei und sie es mit soviel Überzeugung vorgestellt hätten, habe er zunächst zugestimmt. Nach den zähen Vorverhandlungen mit Aufsichtsrat und Anteilseignern habe er zudem nicht schon wieder Sand ins Getriebe streuen wollen. Es hätte ja auch klappen können.
Streit und Konflikte sind unangenehm und zerren an den Nerven der Beteiligten. Aber gerade dieser Invest lohnt sich, um Fehlentwicklungen und mittelmäßigen Lösungen ohne wirkliche Akzeptanz entgegenzuwirken.

Kann man sagen, dass gerade in diesen Konfliktsituationen die Bedeutung einer Change-Begleitung besonders hoch ist?

HO: Allgemein sollte die Bedeutung einer externen Begleitung nicht unterschätzt werden. Bei Konflikten ist eine externe Begleitung außerhalb der Hierarchie sicher hilfreich, um die Situation zu klären und die Konfliktparteien wieder handlungsfähig zu machen. Aber auch für den gesamten Verlauf einer Fusion ist eine professionelle Change-Begleitung extrem wichtig. Die Führungskräfte, die meist als Change Agents agieren sollen, sind oft damit überfordert, da sie andererseits selbst von der Veränderung betroffen sind und ebenfalls Unterstützung benötigen. Die verantwortlichen Geschäftsführer bewegen sich auf neues Terrain und haben zum Teil ebenfalls mit Fragen und Unsicherheiten zu kämpfen. Hier kann ein(e) externe(r) BegleiterIn, welche(r) nicht selbst von der Veränderung betroffen ist, zum Sparringspartner oder Coach werden.

AB: Eine aktuelle Studie mit dem Titel Return on Change von PricewaterhouseCoopers stellt heraus, dass man durch ein professionelles Change Management die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Veränderung um 27% von unter 43% auf über 70% steigern kann. Hier sieht man ganz deutlich die Bedeutung einer professionellen Begleitung. Wenn die entsprechenden Kompetenzen in der Organisation nicht oder nicht ausreichend vorhanden sind, ist es äußerst sinnvoll, diese zuzukaufen.
HO: Sollte es intern schon eine hohe Kompetenz im Bereich des Change Management gegeben, kann es immer noch sinnvoll sein, externe Berater hinzuzuziehen, um andere Perspektiven und eine gewisse Unabhängigkeit zur Organisation sicherzustellen und ggf. weitere Kompetenzen in den Prozess einzubinden.

AB: Zusammenfassend kann man sagen, dass bei der Planung und Umsetzung einer Fusion zwei Aspekte von zentraler Bedeutung sind, wenn man erfolgreich sein möchte. Das ist erstens eine detaillierte Analyse der Organisationskulturen, welche an der Fusion beteiligt sind. Zweitens ist es unabdingbar, ein Change Management umzusetzen, dass sich an den Analyse-ergebnissen und den Bedürfnissen der Betroffenen orientiert und diesen Zeit und Raum gibt, sich in der neuen Situation einzufinden.

Andreas Bauer und Hans Oberpriller sind Geschäftsführer der synetz-change consulting GmbH. Dies ist eine Unternehmensberatung mit Büros in Troisdorf und Hamburg, die für viele Kunden seit 15 Jahren der Beratungspartner ist, wenn es um das Gestalten von Veränderungsprozessen geht.

Kontakt: synetz-change consulting GmbH
Andreas Bauer
Theodor-Rumpel-Stieg 6
22307 Hamburg

Email: andreas.bauer@synetz-cc.de
Web: www.synetz-cc.de
Tel: 040-38072016

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